«Обследование финансово-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности бывшей ведомственной больницы в новых рыночных условиях»

Условное название ЛПУ: «Первая ведомственная больница»

Краткая история и причины обращения к консультантам:

«Первая ведомственная больница» является крупным ЛПУ, штатной численностью 260 человек. Изначально данная клиник входила в систему ведомственных ЛПУ одного из отраслевых министерств, то есть по своей сути является наследником государственной медицины. В конце девяностых годов в рамках реструктуризации государственных активов  «Первая ведомственная больница» перешла в собственность крупной финансово-промышленной группы (ФПГ), у которой кроме данного ЛПУ, появилось еще ряд собственных медицинских активов. На протяжении всего периода владения данным медицинским активом ФПГ ни разу не получало прибыль, а наоборот всегда датировало большую часть расходов больницы. В рамках очередной оптимизации своих медицинских активов, ФПГ четко и недвусмысленно сформулировало свою стратегическую цель перед данным ЛПУ: «В течение календарного года больница должна быть полностью переведена на самоокупаемость».

Руководство ЛПУ поставило перед консультантами следующие основные задачи:

•    Провести обследование финансово-хозяйственной деятельности ЛПУ в целом, и отдельных направлений деятельности

•    Сравнить текущие показатели деятельности клиники со средними и с лучшими показателями на рынке частной медицины (Benchmarking)

•    Оценить конкурентоспособность клиники в целом и отдельных направлений в частности

•    Составить стратегическую программу оптимизации деятельности клиники

•    Сформировать стратегию продвижения услуг клиники в новых рыночных условиях

Мы приводим отдельные выдержки отчета о программе обследования. Название клиники изменено. Абсолютно финансовые показатели в данном отчете скорректированы, но соответствуют проблематике отчета по своей сути.

1. Общий анализ работы ЛПУ и отделений

Итоговая выручка «Первой ведомственной больницы» за 2006 год по отделениям и в разрезе отдельных категорий пациентов представлена в нижеприведенной таблице.

* «Пациенты ФПГ» – поток пациентов по прямому договору прикрепления между ЛПУ и финансово-промышленной группой, которой принадлежит больница.

Выручка больницы за 2006 год составила  85,8 млн. рублей. Среднемесячная выручка составила  7 млн. рублей, при ориентировочной точке безубыточности 12 млн.рублей в месяц (см. Приложение №3).

В структуре услуг клиник преобладают услуги стационара и составляют 53% от всей выручки клиники. Доля поликлинических услуг в несколько раз меньше – 7%.

Распределение выручки больницы по отделениям и динамика роста выручки за 2006 год представлена в следующей диаграмме.

По итогам 2006 года практически все отделения клиники показали рост выручки. Если попытаться выявить реальный рост экономической эффективности отделений и сделать поправку на инфляцию в медицинских услугах, которая в 2006 составляла 15%, то получиться несколько иная картина:

Реальный рост выручки услуг всей больницы составил около 15%, при этом рост выручки  стационара над общим ростом цен составил только 9%. Наибольший прирост из отделений стационара произошел в восстановительном и хирургическом отделении. Наибольший рост оказания услуг произошел в поликлиническом отделении, УЗИ, физиотерапевтическом отделении. Практически отрицательную динамику показали терапевтическое отделение, отделение лучевой диагностики и функциональной диагностики.

В структуре оборота по категориям пациентов в 2006 году коммерческие пациенты – физические лица составили меньше 39%, члены семей сотрудников – 31%, пациенты финансово-промышленной группы по прямому прикреплению к больнице – 20%, и пациентов по договорам ДМС – 8%. Несмотря на рост доли коммерческих пациентов за год, общая доля рыночных потоков пациентов (физические лица плюс ДМС) составляет меньше половины пациентов. В преддверии реструктуризации медицинских активов финансово-промышленной группой, данное соотношение говорит о крайне нестабильной ситуации с точки зависимости больницы от потоков некоммерческих пациентов. Причина - низкая способности клиники проводить самостоятельную маркетинговую политику.

2. Анализ расходов организации. Анализ себестоимости отдельных услуг и рентабельности отделений.

***

***

3. Отдел регистратуры

Структура отдела

В настоящее время в отделе регистратуры работают 3 администратора и 1 старший  администратор, который совмещает с работой администратора. Все администраторы работают посменно. В смену работает 2 администратора. По субботам – 1 администратор. Контроль работы регистратуры осуществляется в меньшей степени старшим администратором и в большей степени – начальником отдела регистратуры.

По сравнению с отделами продаж эффективных частных медицинских центров, количество сотрудников регистратуры в три раза меньше количества администраторов, необходимого для качественного выполнения функций продаж и продвижения услуг клиники.

Мотивация сотрудников отдела

Оклад сотрудников регистратуры ниже рыночного на 30% -40%. В связи с этим кадровый состав регистратуры укомплектован кадрами, не соответствующими должности «администратор коммерческого ЛПУ». (Для должности «медрегистратор государственного ЛПУ» данные сотрудники соответствуют.) Но даже таких сотрудников с данной заработной платой набрать уже невозможно.

Заработная плата всех сотрудников регистратуры представлена в виде фиксированного оклада и не зависит от результата  работы сотрудников, что отражается на отсутствии мотивации отдела на продажи.

 Результаты программы «Тайный пациент», проведенный в больнице во время программы обследования

***

Подробный отчет о результатах проверки «Тайный пациент

***

Стандарты обслуживания пациентов

Схема телефонного разговора администратора с первичными пациентами:

Как таковая, схема  отсутствует.  Трубку часто берут после 5-6 звонка. В случае наличия большой очереди пациентов, трубку могут не брать. Разговор строится хаотично, без эмоций, «безучастным» тоном, никакой активности в разговоре, отсутствие желания помочь пациенту разобраться в его вопросах.

Пример 1

- Представление: «Больница»

- Пациент пытается понять, куда ему обращаться.

- Администратор: «У Вас спина болит? Записывайтесь к невропатологу, зачем Вам терапевт?»

Пример 2

- Представление: «Больница»

- Пациент говорит, что он находится на станции метро «Китай-город» и спрашивает, как сейчас ему добраться до больницы.

- Администратор: «Не знаю, я от «Кузнецкого моста» езжу. Запишите, как от «Кузнецкого моста»  добраться».    

Стоимость услуг сами не объясняют, только по просьбе пациента. Путаются в ценах и услугах, часто для этого прибегают к помощи врачей, с которыми соединяются по телефону.

Обслуживание пациентов, стоящих в очереди на регистратуре:

Вследствие чрезмерно высокой загруженности администраторов в течение смены, обслуживание пациентов на регистратуре представляется хаосом и противоречит всем нормам сервиса.

Администратор на регистратуре в одно и то же время, может принимать пациента, отвечать на телефонные звонки и искать карты. Пациент, обращающийся в окошко администратора, не может получить внимательного отношения, поскольку администратор отвлекается на другие дела. Вплоть до того, что когда пациенты начинают проявлять недовольство, администраторы невежливо отвечают им, что-то вроде: «Вас тут много, а я одна…».

Разговор также является безэмомоциональным, часто отсутствует желание помочь пациенту разобраться в его вопросах.  

 Другие замечания по работе администраторов:

1. Не используя график работы врачей, при обращении пациента для проведения определенной услуги, звонят врачу для согласования возможного времени приема (УЗИ сердца, Анализы крови и т.д.).

2. Переводят звонки пациентов из страховых компаний или пациентов, интересующиеся по оплате услуг, на экономический отдел. При этом возмущались, когда экономисты им сделали замечание, чтобы отвечали на эти вопросы самостоятельно.

3. Предлагают пациенту позвонить на сотовый телефон врача для уточнения некоторых вопросов.

Результаты наблюдения за работой администраторов 25.03.07. 

Продолжительность – 7 часов.

1.1. Статистические данные:

Журнал записи пациентов

Электронный журнал записи отсутствует. Представляет собой несколько десятков распечаток по каждому врачу для записи пациентов на прием. При таком архаичном подходе резко увеличивается время на обслуживание пациента, за счет поиска подходящего времени записи. Кроме того, резко увеличиваются простои врачей, отсутствует возможность управления очередью пациентов. Появляется возможность для приема врачами «своих пациентов», поскольку список пациентов не является «прозрачным», доступным в оперативном режиме для других пользователей.

К терапевту предварительной записи нет. Если пациент обращается – сразу дают талон на прием. Идентификация пациента по статусу «первичный» или «повторный» в ЖР осуществляется по желанию администратора (не понятно для чего им это).

Пациент считается повторным только в случае, если он был на приеме у доктора не более, чем месяц назад. В этом случае пациенту предоставляется скидка. Администраторы утверждают, что все пациенты, зафиксированные в журнале записи – коммерческие или по ДМС.

Пропускная система

По данным непосредственного наблюдения за работой регистратурой первого этажа, сопоставления журнала записи на регистратуре  и данных реального приема врачей,  приблизительный поток пациентов «мимо кассы» составляет от 10% до 20% . Эти данные подтверждаются  также отчетом проверки клиники по методологии «Тайный пациент». Несмотря на наличие контрольно-пропускной системы в виде вертушки, реального контроля за посещениями пациентов нет. Главным фактором, способствующим данному патологическому процессу, является отсутствие организации единого регламента цепочки:

ФИКСАЦИЯ ВХОДА ПАЦИЕНТА – ФИКСАЦИЯ ВИЗИТА У СПЕЦИАЛИСТА - ФИКСАЦИЯ ПОЛУЧЕННЫХ УСЛУГ – ФИКСАЦИЯ ОПЛАТЫ – ФИКСАЦИЯ ВЫХОДА ПАЦИЕНТА

Все перечисленные элементы в организации присутствуют, но они не связаны с собой в единой информационной системе, а действия сотрудников, отвечающих за контроль на разных этапах не скоординированы друг с другом.

Статистика продаж и маркетинга

Статистических отчетов по эффективности рекламной компании, маркетинга и  работе регистратуры не ведется. Вследствие этого, нет возможности оценить как эффективность рекламных компаний, так и эффективность работы регистратуры. Кроме того, невозможно персонально оценить работу каждого из администраторов в отдельности и управлять работой отдела.

По оценочным данным консультантов, проверяющих работу регистратуру, показатель «отработка первичных обращений» регистратуры составляет около 40%. Это означает, что из 100 звонков первичных пациентов, до врача доходят только 40 пациентов. Классическая норма для частных медицинских центров в Москве – 60% - 80%, в зависимости от специализации. Кроме того, примерно 10% - 15% звонков может вообще теряться вследствие постоянно занятых линий, либо просто отсутствия возможности у администратора поднять трубку. Таким образом, в настоящий момент на регистратуре происходят потери около 50% потока пациентов.

4. Реклама и маркетинг

С точки зрения наличия конкурентоспособных и востребованных услуг, «Первая ведомственная больница», является уникальной клиникой. Специализация всех отделений больницы такова, что практически все направления клиники могут быть коммерческими и самостоятельно работать и конкурировать на рынке частной медицины.

Конкурентоспособность отдельных подразделений клиники, если их оценивать индивидуально, отдельно от всего ЛПУ:

Если рассматривать все существующие отделения, как самостоятельные коммерческие направления, то наиболее низкую конкуренцию испытывают отделения: восстановительное, физиотерапевтическое, отделения лучевой диагностики и функциональной диагностики.  Несмотря, на то, что направление «Поликлиника»  испытывает большую конкуренцию, объем самого рынка поликлинических услуг еще больше.  Большинство отделений больницы, в силу своей специализации, географически ориентированы на всю Москву, а не просто на местный округ.

Несмотря на бурное развитие коммерческой медицины, в Москве пока еще не много частных ЛПУ, которые обладали бы такими же изначальными преимуществами: полная диагностическая база отделений, многопрофильная поликлиника , свой многопрофильный стационар. Производственная самостоятельность с точки зрения лечебно-диагностического процесса и многопрофильность ЛПУ, позволяют клинике в  целом ориентироваться на весь московский рынок, а не просто на местный уровень.

Суммируя оценку конкурентоспособности всех отделений в определение общей ситуации по всей организации в целом, мы получаем следующую оценку:

«Первая ведомственная больница» потенциально является конкурентоспособной организацией на рынке медицинских услуг, испытывает средний уровень конкуренции с другими ЛПУ аналогичного уровня и ориентирована на работу с пациентами на районном и на городском уровне.

Но это потенциальные преимущества, которые можно реализовать при продвижении услуг коммерческим пациентам. Пока же в данный момент большая часть потока пациентов формируется кэптивными пациентами от Финансово-промышленной группы, которой принадлежит больница, и небольшой долей страховых пациентов. По этим направлениям продаж  Больница испытывает сильную конкуренцию с другими ведомственными клиниками этой же финансово-промышленной группы, многие из которых находятся в более выигрышном положении, чем «Первая ведомственная больница». На рынке страховой медицины услуги стационара в Москве предлагает большое количество ЛПУ. Рынок стационаров специализаций «общая терапия», «общая хирургия», «психоневрологическое» - является высоконкурентным.

Продвижение услуг для корпоративных клиентов (страховые компании)

«Первая ведомственная больница»в секторе продаж услуг страховым компаниям в настоящий момент оказывает услуги по направлению «стационар». При этом, практически, полностью не используется два других наиболее прибыльных направления страховой медицины - «поликлиника» и «стоматология», хотя емкость рынка ДМС  по этим двум направлениям больше, чем по направлению «стационар». Кроме того, не обслуживая потоки «поликлиника» и «стоматология», ЛПУ в целом теряет большое количество договоров страхового обслуживания, где важна комплексность обслуживания (наличия в одном ЛПУ всех трех направлений).

Стратегия маркетинга организации

Общая маркетинговая стратегия организации пока не определена, или, по крайней мере, не формализована. Не определены четкие цели в продвижении услуг клиники, а также главные преимущества клиники и основные целевые группы. В связи с этим все рекламные действия организации и продвижение не подчинены единой маркетинговой концепции. В этих условиях любые действия по продвижению услуг клиники являются не эффективными.

Бренд клиники

С точки зрения маркетинговой ориентации, явным блоком в продвижении клиники является название - бренд клиники. Название «Первая ведомственная больница» кроме того, что является трудно запоминаемым, еще и дезориентирует основную целевую группу пациентов. Основные коммерческие пациенты, которые ориентированы на большинство медицинских услуг (анализы, МРТ, УЗИ, приме терапевта, уролога, гинеколога и т.д.), не обратят внимание на ЛПУ, где в названии присутствует слово  «больница». Пациенты вполне справедливо полагают, что нужные им услуги есть в «медицинском центре» или в «поликлинике», но не в «больнице»,  в которую они обратятся только в крайнем случае.

Текущая рекламная деятельность и сайт клиники

Рекламные компании не подчинены стратегическим планам продвижения клиники и осуществляются стихийно. Поскольку  в организации не ведется статистика по количеству обращений по рекламным источникам, оценить предыдущие и настоящие рекламные компании не представляется возможным. Любая рекламная компания в этих условиях является тратой денег «наугад».

Инициатором тех рекламных компаний, которые иногда проводятся,  в основном является начальник отдела маркетинга. Благодаря акции по распространению в районе листовок об услугах Больницы, был получен положительный эффект.

Сайт больницы, несмотря на достаточно приятный дизайн, не является функциональным. Под функциональностью сайта, понимается, сколько первичных пациентов обращается в клинику по данному рекламному источнику. Потенциальная обращаемость сайта клиники может быть и должна быть выше в 10 – 20 раз.

Сайт клиники не выдается в результатах выдачи ни по одному из главных ключевых запросов пациентов:

Все использованные  за последнее время рекламные источники, включая сайт, рекламируют больницу в целом как таковую. Не используется самый большой резерв в рекламной компании медицинских учреждений – продвигаться (рекламироваться) должна каждая отдельная медицинская услуга в отдельности, а не просто клиника.

Структура отдела рекламы и маркетинга

Работа начальника отдела рекламы и маркетинга является крайне перегруженной. В организации подобного размера количество выполняемых функций по рекламе, маркетингу, корпоративным продажам, работе со страховыми компаниями, руководству регистратурой невозможно выполнять одному сотруднику самостоятельно. А ведь именно выполнение данных функций напрямую влияет на рост доходов организации.

Ценовая политика

Анализ ценовой политики Больницы был произведен при сравнении цен клиники с прейскурантами  частных ЛПУ Москвы аналогичного профиля. Сравнение произведено по наиболее распространенным и запрашиваемым услугам ЛПУ, так называемым ценам-индикаторам.

В результате анализа выявлено, что  большинство цен на услуги меньше среднерыночных. Примерная общая недооценность прейскуранта по поликлиническим и параклиническим услугам составила 26%.

***

Данные сравнения приведены в таблице:

***

5. Отдел по работе с персоналом

Служба персонала по штатному расписанию состоит из 3 сотрудников: начальника отдела и двух специалистов. Фактически в службе персонала работают 2 сотрудника, и делят дополнительную штатную единицу между собой.  В целом, состояние дел в службе персонала больницы в настоящий момент полностью соответствуют уровню развития стандартного государственного ЛПУ. Технологии, характерные для службы персонала современного рыночного медицинского центра, практически не применяются.

Со слов сотрудников службы персонала, основная проблема в ее работе – низкие заработные платы, не соответствующие рынку. Вместе с тем, текучесть кадров в организации невысокая. Основная причина - коллектив давно сформировавшийся, штат врачей, не смотря на низкие заработные платы, адаптировался к подобным условиям. Поэтому наибольшая текучесть наблюдается у среднего и младшего медперсонала, заработная плата которого меньше рыночной на 35%.

С точки зрения выполнения задач по поиску и подбору персонала, которые существуют в организации сейчас, работу отдела можно признать достаточной, потому что большего и не требуется. С точки же зрения соответствия аналогичным службам персонала в современных медицинских центрах, различия в следующем:

1. Численность и структура службы персонала

Состав службы персонала на организацию из 260 человек, должен состоять минимум из 4-х сотрудников со следующим примерным распределением должностей:

•    Начальник службы персонала

•    Менеджер по набору персонала

•    Менеджер по обучению

•    Инспектор по кадрам

1. Поиск и подбор персонала

2. В организации не используются большинство источников поиска кандидатов. Полностью отсутствует поиск через Интернет ресурсы – это 70% кандидатов в данный момент. Печатные издания, через которые идет поиск, не являются эффективными.

3. В организации нет формализованной базы данных кандидатов.

4. Процесс подбора персонала, начиная с момента подбора до введения в должность, практически не формализован (заявки на подбор персонала, критерии отбора кандидатов, порядок и стадии отбора).

1. Управление службой персонала

2. Отсутствует система планирования службы персонала: планирование набора и обучения сотрудников по подразделениям.

3. Отсутствует статистика эффективности поиска и подбора сотрудников, эффективности рекламных источников, эффективности обучения сотрудников.

1. Первоначальное обучение персонала

2. В организации практически полностью отсутствует система первоначального и корпоративного обучения персонала. Для организации, где специалисты оказывают суперсложные интеллектуальные  услуги, применяются высокотехнологичные услуги и налагаются высокие требования по сервису, первоначальное входящее обучение всех новых сотрудников является главным инструментом формированием организации.

1. Мотивация службы персонала

Зарплата сотрудники службы персонала ниже рыночной. Фиксированный оклад для менеджеров службы персонала не соответствует современным принципам работы. Сдельно - премиальная система заработной платы, зависящая от результата каждого менеджера, применяемая в других центрах является наиболее эффективной системой.

1. Кадровый учет и делопроизводство

Кадровый учет и делопроизводство ведется в полном объеме и своевременно. Служба персонала успешно проходит соответствующие проверки. 

Служба персонала является ключевым отделом любой организации. В преддверии планируемых изменений в организации,  служба персонала в том состоянии, в котором она находится сейчас, не сможет адекватно реагировать на новые задачи и станет стопором в развитии клиники.

6. Мотивация и система заработной платы персонала

Практически все как рядовые сотрудники, так и сотрудники управления назвали низкие заработные платы главной проблемой организации.

Приводим здесь средние рыночные заработные платы специалистов в частном медицинском бизнесе:

***

***

Таким образом, в зависимости от должности, заработные платы сотрудников Больницы ниже среднерыночных на 20% - 60%.

Второй проблемой большинство сотрудников назвали отсутствие зависимости заработной платы от финансового результата работы сотрудников, отделений или отделов. В таких условиях, мотивация персонала является очень низкой.

Система премиальных для врачей отделений в зависимости от выполнения плана, существующая в настоящий момент, для многих представляется несовершенной и часто независящей от реального результата работы. Система заработной платы для врачей КДО с 30% премиальной составляющей от выручки, хоть и является высокой, не стимулирует  врачей на работу в КДО.

Вместе с тем сотрудники больницы отметили, что преимуществами, позволяющими многим работать, являются хорошие условия труда и большой соцпакет, сложившейся коллектив.

7. Автоматизированная информационная система организации

Автоматизированная информационная система организации строится на базе программного продукта «Биомедика». Анализ уже работающих блоков программы и блоков, для которых уже существует утвержденное техническое задание, показал  отсутствие очень важных разделов и возможностей, необходимых для управления ЛПУ и уже успешно реализованных во многих клиниках.

Важные разделы, отсутствующие в настоящее время  в программе

1. Журнал записи пациентов

Раздел отсутствует полностью. Соответственно, отсутствуют все традиционные возможности по контролю и управлению очередью пациентов.

1. Врачебный (медицинский блок)

2. В настоящее время отсутствует рабочее место врача

3. В текущем ТЗ запланирована возможность ведения медицинской истории по пациентам

1. Блок «Пациенты»

2. Отсутствует рабочее место администратора, обеспечивающее ввод всей первоначальной информации пациента в текущем оперативном режиме

3. Отсутствует ввод первоначальной маркетинговой информации по пациенту (источник обращения)

4. В техническом задании запланирован медицинский блок пациента, где велась бы история болезни пациента, и вся медицинская история

1. Отсутствует подраздел «База данных пациентов» с возможностью поиска любого / любых пациентов по различным категориям и параметрам.

1. Блок «отчеты и статистика» позволяет выдавать не все из перечисленных отчетов:

2. Количество обращений первичных пациентов

3. Количество обращений первичных пациентов по категориям

4. Количество обращений первичных пациентов по рекламным источникам

5. Количество первичных визитов пациентов (по администраторам, по врачам, по отделениям, по клинике)

6. Общее количество визитов по врачам, по отделениям, по клинике

7. Отчет по процедурам и манипуляциям (по врачам и по пациентам)

8. Финансовый отчет №1 – сумма выставленных счетов пациентам за период (по врачам, по отделениям, по клинике)

9. Финансовый отчет №1 – сумма оплаченных счетов за период (по отделениям, по клинике)

10. Количество фактически отработанного времени врачей

11.Загрузка рабочего времени врача, кабинета, отделения

8. Оргструктура клиники. Краткая характеристика управленческого персонала и системы управления.

***

По результатам данного обследования составлена программа мер по оптимизации деятельности клиники.