Формирование программы мер оптимизации деятельности бывшей ведомственной больницы в новых рыночных условияхУсловное название ЛПУ: «Первая ведомственная больница»С кратким описанием ЛПУ и с первым отчетом о результатах обследования финансово-хозяйственной деятельности Вы можете ознакомиться по этой ссылке. Мы приводим отдельные части программы мер оптимизации деятельности клиники. Название клиники изменено. Абсолютно финансовые показатели в данном отчете скорректированы, но соответствуют проблематике отчета по своей сути. 1. Общая стратегия измененийСтруктурные изменения Кроме того, наличие в основном услуг стационара без поликлиники, приводит к тому, что Больница является крайне зависимой с точки зрения привлечения пациентов и продаж медицинских услуг. Поток собственных (платных) привлеченных пациентов загружает стационар в среднем только на 28% от максимальной загрузки стационара, а такие отделения как терапевтическое и психоневрологическое менее чем на 18%. Большая же доля продаж услуг стационара больницы в настоящий момент формируется двумя потоками: • Пациентами, достающимися больнице в результате перераспределения пациентов между принадлежащими финансово-промышленной группе (ФПГ) медицинскими центрами • Незначительной долей пациентов по договорам ДМС. Ни на один их этих потоков получения пациентов невозможно рассчитывать при формировании самостоятельной стратегии долгосрочного развития. Причины: • Поток пациентов из системы ФПГ является сильно ограниченным. При том, даже за этих пациентов больница испытывает сильную конкуренцию с другими ведомственными клиниками ФПГ, многие из которых находятся в более выигрышном положении, чем больница. • На рынке страховой медицины услуги стационара в Москве предлагает большое количество ЛПУ. Рынок стационаров специализаций «общая терапия», «общая хирургия», «психоневрологическое» - является высоконкурентным. Кроме того, больница пока не может предложить полный спектр услуг для ДМС (стоматология - поликлиника - стационар), а именно комплексный пакет является наиболее востребованным для страховых компаний. • В условиях отсутствия поликлинического обслуживания, надеяться на покупку услуг стационара коммерческими пациентами со стороны не представляется возможным. Причина - пациент практически никогда самостоятельно не выбирает услуги стационара: Единственной возможностью хоть как-то конкурировать за пациентов из перечисленных трех потоков является наличие стационаров редких и уникальных специализаций. Например, восстановительное отделение и физиотерапевтическое отделение с подобным уровнем оснащения, являются немногочисленными в Москве. Эти отделения могли бы успешно самостоятельно конкурировать за пациентов в случае их грамотного продвижения. Однако, продвижение только этих двух направлений не решит всех поставленных задач. Организация полноценного собственного медицинского центра решает одновременно три проблемы: • Отсутствие одного из самых прибыльных потоков в коммерческой и страховой медицине – поликлинического звена. • Недостаточная загрузка и крайняя зависимость стационара «Первой ведомственной больницы» от других контрагентов в результате отсутствия собственного поликлинического звена. • Низкая доля продаж по договорам ДМС вследствие отсутствия полного комплекса услуг. 1. Реклама и маркетинг - 1 балл Поэтому одновременно должны начинаться работы по всем пяти перечисленным направлениям. При этом необходимо выделить первоначальное и приоритетное направление – это отдел регистратуры. В настоящий момент на этапе регистратуры теряется около 50% пациентов. Пока в организации не появиться эффективный отдел рецепции, любые рекламные компании и маркетинговые усилия буду бессмысленными. Как песок ускользает сквозь сито, так и пациенты не будут оставаться в системе обслуживания больницы. Персонал и мотивация Данный порочный круг должен быть разрушен одновременно по следующим направлениям, несмотря на их болезненность: • Установление рыночных заработных плат для сотрудников. Если организация начинает работать как рыночный субъект, то и персонал должен получать рыночные заработные платы. • Формирование системы заработных плат и понятной системы премиальных, ориентированной на конечный результат, как для врачей, так и для управляющего персонала. • Постановкой системы фиксации пациентов и контроля движения денежных средств, исключающей оплату услуг пациентами «мимо кассы». • Усиление и постановка эффективной работы отдела кадров. При переходе организации на рыночные условия работы и при появлении любых изменений всегда увеличивается текучесть кадров. Во-первых, часть персонала устраивает настоящая ситуация и любые нововведения начинают восприниматься в штыки. Во-вторых, требования к сотрудникам при работе в частном медицинском бизнесе иные, и часто гораздо выше, чем в государственных или ведомственных учреждениях. Не все сотрудники смогут соответствовать новым требованиям. Поэтому именно работа отдела кадров становиться ключевой в преддверии любых перемен в организации. При том состоянии, в котором находится отдел кадров сейчас, Больница не сможет активно реагировать на изменения и формирование штата. Необходимы новые рыночные технологии поиска и подбора специалистов и появление в дальнейшем обязательных мероприятий для частного медицинского центра – первоначального корпоративного обучения новых сотрудников и периодической системы аттестации. Снижение точки безубыточности за счет используемых площадей. В настоящий момент ориентировочная точка безубыточности организации около 12 млн. рублей (см. Приложение №3) , что совершенно несопоставимо с размерами реальной операционной деятельности и с показателями частных медицинских центров такого же формата. Данную проблему можно решить по возможности уплотнением производственных помещений и сдачей в аренду не используемых площадей. 2. Прогноз финансового плана измененийРасчетная цифра оборота клиники при максимальной загрузке существующих отделений – 264 млн. рублей в год или 22 млн. рублей в месяц. Расчет загрузки произведен исходя из средних показателей финансовой отдачи различных отделений медицинских центров. Данные представлены в таблице. При сравнении с финансовыми показателями отделений в настоящий момент, загрузка клиники составляет 30% от максимально возможной. Наибольшие резервы в развитии существуют у приема узких специалистов, УЗИ, эндоскопии, отделения лучевой диагностики, то есть поликлинических услуг. Стационар, кроме хирургического отделения, загружен в среднем на 70%, поэтому просто достижение максимальной загрузки этих отделений мало повлияет на общий финансовый результат клиники. Расчетные данные по каждому отделению приведены в следующей таблице. 3. Пошаговый план измененийПервый этап – подготовительный • Расширение суммарного штата администраторов до 8 человек. Разделение штата администратора на два сектора: телефонный пульт и администраторы регистратуры. Администраторы телефонного пульта занимаются только обработкой входящих обращений от первичных и повторных пациентов. Администраторы регистратуры занимаются только общением и обслуживанием пациентов, физически находящихся на регистратуре. Первоначальный плановый штат администраторов телефонного пульта 4 человека, администраторов регистратуры 4 человека. • Повышение заработной сотрудников регистратуры до среднерыночного уровня. Изначальное формирование системы заработной платы администраторов с премиальной составляющей, зависящей от персонального результата работы и разработанной системы KPI. • Оценка работающих сотрудников регистратуры на соответствие требованиям, предъявляемым к администраторам современного частного медицинского центра. • Поиск и подбор дополнительного количества администраторов, соответствующих требованиям. • Проведение первоначального обучения и тренингов для администраторов по овладению технологиями эффективно работающей регистратуры. • Техническая организация поступающих звонков и их перераспределения по принципу «ни один звонок не может быть потерян». • Подготовка отдельного сотрудника для выполнения функций старшего администратора. 2. Реклама и маркетинг, продвижение услуг • Утверждение единой концепции продвижения клиники. • Формирование нового эффективного бренда клиники и фирменного стиля. • Формирование медиаплана клиники, учитывающего все направления рекламы: наружная реклама, интернет-маркетинг, печатные издания, СМИ и другие. • Постановка технического задания по реорганизации сайта больницы, либо созданию дополнительного сайта. • Формирование концепции самостоятельного продвижения уникальных отделений клиники: восстановительного и физиотерапевтического. • Формирование плана продаж услуг клиники страховым компаниям и другим корпоративным клиентам. • Формирование плана продаж услуг клиники другим ЛПУ • Формирование статистики рекламы и маркетинга • Анализ загруженности начальника отдела рекламы и маркетинга. Формирование штатного расписания отдела маркетинга, учитывающего настоящую загрузку отдела и появление дополнительного большого количества необходимых направлений работы.
• Формирование для врачей поликлинического направления служб системы заработных плат, состоящей из фиксированного оклада и премиальной составляющей, зависящей от финансового результата каждого врача и личных показателей эффективности (KPI). За основу взять два показателя: выручку самого врача и выручку, которую принесли пациенты в результате перенаправлений к другим врачам медцентра и в стационар. • В абсолютных цифрах сформированная заработная плата при выполнении плановых финансовых показателей, должна быть равна среднерыночному уровню. • Для сотрудников системы управления, напрямую влияющих на оборот (заведующие отделениями, начальник отдела маркетинга) также должна быть сформирована система заработной платы, зависящая от результата работы. • В настоящих условиях ограниченного бюджета ФОТ, в первое время премиальную часть необходимо завязать от прироста доходов (показателей) над нынешним уровнем. • Формирование технической и административной системы, исключающей проход пациентов. • Начало оперативного контроля электронного Журнала Записи пациента к врачам, контроль очереди пациентов, контроль соответствия курсов лечения сформированным счетам, контроль оплаты счетов. • Планирование создания службы медицинского аудита. • Формирование технического задания для программы «Биомедика», учитывающего реализацию важных разделов и возможностей, необходимых для управления ЛПУ и уже успешно реализованных во многих клиниках. • Переход на работу с сетевым электронным журналом записи пациентов уже на первом этапе изменений. • До момента создания полноценного рабочего места администратора, внедрение в работу администратора Журнала Регистрации, в котором фиксируется статистика количества первичных обращений, первичных пациентов и рекламных источников. • Обучение сотрудников службы персонала эффективным технологиям поиска и подбора персонала • Формирование обучающих папок первоначального корпоративного обучения для основных должностей: администратор, врача, медицинская сестра • Формирование для службы персонала помесячного плана по набору сотрудников • Определение полного списка услуг медицинского центра и выделение ключевых направлений • Определение планового графика работы центра и штата специалистов. • Формирование регламентов обслуживания пациентов внутри медицинского центра и порядка перенаправлений. • Набор дополнительного количества специалистов. Второй этап |
© 2009–2024 «Бизнес Медицина» | Сделано в студии: |